Passaggio generazionale: è diventato un mercato, e lo sconto lo paga chi arriva impreparato

Nei primi sette mesi del 2026 le fusioni e acquisizioni con una parte italiana sono state più di 900, il numero più alto del decennio per quel periodo e quasi il 20% sopra la media 2016-2025. Il valore complessivo, invece, è sceso del 26%, a 39,9 miliardi di dollari. Più operazioni, ognuna più piccola. Boston Consulting Group, che ha messo in fila questi numeri, indica anche da dove vengono: dalla lunga coda di piccole e medie imprese familiari i cui fondatori sono arrivati al passaggio generazionale e portano l'azienda sul mercato.

Detta così sembra una notizia di finanza. È una notizia sul ciclo di vita delle imprese italiane, e su chi, nei prossimi anni, si prenderà il valore che quelle imprese hanno costruito.

I numeri della successione

Il dato di fondo è anagrafico. Nell'ultimo Osservatorio AUB su tutte le aziende familiari con più di 20 milioni di fatturato, il 25,9% dei leader ha più di settant'anni: erano il 20,1% nel 2014. Quelli sotto i cinquanta sono scesi dal 29,2% al 16,5%. Più in basso, fra le imprese individuali, Unioncamere e InfoCamere contavano a metà 2025 quasi 315.000 titolari con più di settant'anni, il 10,7% del totale. In dieci anni sono aumentati di oltre 24.000, mentre il numero complessivo dei titolari calava di più di 300.000.

La preparazione non tiene il passo. Secondo un'indagine Deloitte ripresa a settembre da ItaliaOggi, solo il 43% delle imprese familiari italiane ha un piano dettagliato per la successione alla guida della famiglia, e un terzo affronterà il passaggio al vertice entro dieci anni.

Quando in famiglia non c'è chi prende il testimone, o non lo vuole, resta una strada: vendere. Il Monitor di Dealsuite sul mercato medio dell'Europa meridionale, che raccoglie i dati dei consulenti che seguono queste operazioni, indica l'età o la mancanza di un successore come motivo principale nel 54% delle cessioni. E registra un altro segnale: l'età media di chi vende è scesa in dieci anni da 64 a 59 anni. Chi può, prova a vendere prima di essere costretto a farlo.

Chi compra: gli aggregatori

Dall'altra parte del tavolo il compratore tipico è cambiato. Secondo l'Osservatorio PEM della LIUC, realizzato con AIFI, fra gennaio e settembre 2026 il private equity ha chiuso in Italia 396 operazioni. Di queste, 256 sono add-on: acquisizioni fatte da un'azienda già controllata da un fondo per crescere per linee esterne o costruire un polo nel suo settore. Sono quasi due terzi del totale, contro il 53% del 2025 e il 51% del 2024.

Vuol dire che sempre meno spesso il fondo compra un'azienda per tenerla com'è. Compra una piattaforma e poi le aggiunge, una dopo l'altra, imprese più piccole dello stesso mestiere: un concorrente in un'altra regione, un fornitore di una lavorazione complementare, un distributore. È il modello che gli anglosassoni chiamano buy and build, e lo stesso schema lo seguono anche molti gruppi industriali senza fondi alle spalle.

I settori dove funziona meglio si somigliano: tante aziende piccole, nessuna dominante, clienti che apprezzerebbero un interlocutore più grande. Servizi alle imprese, servizi informatici, lavorazioni industriali specializzate. In Italia di settori così ce ne sono molti, e il ricambio generazionale ne mette in vendita un pezzo ogni anno.

Tre punti di multiplo

Il motivo per cui l'aggregazione rende si vede in un numero. Il Monitor di Dealsuite, sui dati del secondo semestre 2025, stima che un'azienda con 200.000 euro di margine operativo lordo si venda intorno a 4,3 volte quel margine, e una con 10 milioni intorno a 7,4 volte. La media del mercato è 5,4. Sulle operazioni più grandi, fra 15 e 500 milioni di valore, l'indice Argos per l'area euro segnava nel primo trimestre 2026 una mediana di 8,6 volte, e 10 volte quando a comprare è un fondo.

Un esempio di scuola rende l'idea. Un'azienda con un milione di margine, venduta a 5 volte, incassa 5 milioni. Il giorno dopo, dentro un gruppo che il mercato valuta 8 volte, quello stesso milione ne vale 8. I 3 milioni di differenza sono il premio per la dimensione, e li prende chi aggrega.

Il premio non è un trucco contabile. Ha ragioni precise. Un'azienda piccola dipende quasi sempre dal suo fondatore: le relazioni con i clienti principali sono sue, le decisioni passano da lui, i numeri li conosce lui. Spesso ha pochi clienti che pesano molto, una contabilità pensata per il fisco più che per la gestione, nessuna seconda linea. Per chi compra sono tutti rischi, e il rischio si paga con un multiplo più basso. Dentro un gruppo quei rischi si diluiscono: più clienti, un management, sistemi di controllo, una banca che presta a condizioni migliori.

Dove si recupera lo sconto

Lo sconto non è una condanna. Una parte dipende dalla taglia e non si cambia in due anni. Un'altra parte dipende da cose che un imprenditore può sistemare, se comincia abbastanza prima.

La prima è la dipendenza da sé stessi. Un'azienda in cui i dieci clienti più importanti hanno un rapporto con una persona sola vale meno di una in cui hanno un rapporto con una struttura. Spostare quelle relazioni su un direttore commerciale o su un responsabile di produzione richiede anni, e non si può fare durante una trattativa.

La seconda è la leggibilità dei numeri. Un compratore paga quello che riesce a verificare. Bilanci che separano i costi dell'azienda da quelli della famiglia, un margine per linea di prodotto o per cliente, contratti scritti dove oggi ci sono accordi a voce: ogni cosa che si può dimostrare riduce lo sconto che il compratore applica per prudenza.

La terza è la qualità del fatturato. Contratti pluriennali, ricavi ricorrenti, clienti distribuiti valgono più dello stesso fatturato fatto di ordini occasionali concentrati su due nomi.

Poi c'è la scelta di come vendere. Vendere tutto subito, vendere la maggioranza restando per qualche anno, entrare in un gruppo con una quota: sono operazioni diverse, che spostano il prezzo e il rischio in modi diversi. I dati Dealsuite dicono anche che più di un processo di vendita su quattro dura oltre un anno. Chi arriva al tavolo a 75 anni, per necessità, ha meno tempo per scegliere, e il compratore lo sa.

La lettura per chi decide

Per chi ha un'azienda e nessun successore in famiglia, la domanda utile non è se vendere, ma quanto prima cominciare a rendere l'azienda vendibile. Le cose che alzano il prezzo sono le stesse che la rendono più solida se alla fine non la si vende: meno dipendenza dal titolare, numeri leggibili, clienti meno concentrati.

Per chi guida un'azienda media in un settore frammentato, il quadro dice un'altra cosa. Il premio per la dimensione oggi lo incassano soprattutto i fondi, ma il meccanismo non è riservato a loro. Un'impresa sana, con una struttura che regge e una banca che la segue, può essere l'aggregatore del suo settore invece di aspettare di esserne aggregata. I concorrenti con il titolare vicino ai settant'anni sono, prima di tutto, un elenco di possibili acquisizioni.

In entrambi i casi la variabile che pesa di più è il tempo. Il passaggio generazionale è prevedibile con anni di anticipo, e i numeri dicono che il mercato si sta organizzando per comprarlo. Lo sconto lo paga chi lo affronta all'ultimo.

Fonte dei dati: BCG, M&A Report 2026 (2 ottobre 2026); Osservatorio PEM LIUC-AIFI, gennaio-settembre 2026 (MF-Milano Finanza, 21 ottobre 2026); Osservatorio AUB (AIDAF-Bocconi), XVII edizione, dati 2024; Unioncamere-InfoCamere, titolari d'impresa over 70 (giugno 2025); Deloitte, indagine sulla successione nelle imprese familiari (ItaliaOggi, 9 settembre 2026); Dealsuite, Southern Europe M&A Monitor (marzo 2026); Argos Index, primo trimestre 2026.